多想客户，少想品牌

“解读瑞风S3”之二：

安徽江淮乘用车营销公司品牌管理部部长 庄严

自主品牌的成长到底是从下往上做（从产品和服务开始做），还是高举高打，先从品牌端开始做？”这是庄严从产品研发转做品牌管理后一直思考的问题。如今，他想明白了。

在接受采访时，他这样回答《汽车观察》记者：“从品牌端开始做，好像还没有看到很成功的案例，自主品牌的成长还是要回归到从产品和服务做起，而从产品和服务做起的根本就是要围绕着客户需求来展开各方面的工作。”

在庄严看来，只有先有了好的产品和服务，并且将这种好的产品和服务持续积累，最终才能形成消费者认可的品牌。

S3的火爆便是一个很好的例子。

“S3上市应该说取得了初步的成功，这种成功，从结果上看，远远超出我们的预料。”庄严的兴奋溢于言表。

任何一个产品的火爆并非是一拍脑门儿就能快速见效的事情，那么，对于S3来说，它火爆的背后又有着哪些奥秘？跟成本投入关系大吗？跟前期推广时间长短有关吗？

整个公司上上下下都在对此做总结。江淮人意外地发现：这次产品上市的投入非常小，效果却出奇的好。据庄严介绍，整个新品上市的费用包括广告费用、公关活动、传播以及一些终端活动费用，总共花了3000万元左右。

对此，庄严表示：“有时候真的不是钱多钱少的问题，而是怎么能把事情做对的问题，对的事情，其实本质上应该是简单的，这就是大道至简的道理。”

一般来说，一款新车型从开始亮相到后期的预热、试驾以及最后的上市，一般需要半年左右的时间，而此次S3则打破传统，并没有按照经典的车型上市的推广周期去做，而是采取“集中引爆的战术”，整个上市前的核心推广过程只用了一个半月。

“8月27日网络上市，从8月29日到9月14日的半个月里，我们完成了全国十大重点区域的区域上市。在9月底之前，我们又完成了所有专营店的上市，所有的核心上市周期就是一个半月。一个半月的效果出来之后，随着客户群体的增大和客户相互之间的影响，自己产生了一种滚雪球的动力，越滚越大。这个时候不需要我们再投多少资源去助推。”庄严向记者透露道， S3的成功更多地归因于互联网思维。

很短的推广周期，很少的花费，S3依然火了。在庄严看来，S3取得成功最核心的要素有两个：一是准确的定位，即找准目标客户群；二是围绕客户的参与、体验和口碑来展开。而这次S3的上市，江淮则结合年轻人的群体特点，采取以网络为主、线下为辅的策略，在线下则更多的是在做用户的体验和口碑。

“一个产品该不该上，不是哪一个领导拍板决定的。目标客户群是谁？长什么样子？什么样的收入情况？家庭是什么样的？几口人？主要用途是干什么？对内外饰、空间、动力性方面到底还有哪些要求？把这些东西讲得越明白，越便于做决策。”谈到S3的产品定位，江淮汽车总经理项兴初似乎有说不完的话。

S3的定位十分清晰：一是年轻的族群。二是首购人群。之所以有这样的定位，是考虑到整个自主品牌的客户，应该有70%到80%的人都是首购客户，其中很多都是从驾校刚出来，或者还没出来，或者出来以后一直没摸过车。对这样的客户而言，轻松驾驭是最基本的。另外，考虑到目前自主品牌的客户大都在低线城市，从二线到四线甚至更低，他们的经济能力还是有限的，养车的费用也是一个不小的负担，所以要把油耗控制在一个比较低的水平。这就构成了S3“易驾SUV”的定位，也就是这是一款好驾驭的SUV，它的目标客户就是85后的男性为主的首购人群。“好开、好养、又好用，对于首购用户来讲真的是他们最需要的。”庄严分析到。

这样一个定位是否精准？在做定位验证的时候，江淮汽车销售部门把前1万名的客户档案拿来做了分析，看跟“85后男性首购客户”是否吻合，结果发现，首购用户比例占到了94%。男性的比例也接近90%，年龄分布主体是30岁到35岁。事实证明，此次S3的定位非常精准。

进入乘用车领域后，江淮有了更深的客户认识和体会，因为乘用车是消费品，而商用车是生产资料。“一般来讲，作为生产资料，只要是不太影响车的使用功能，能拉活挣钱，消费者基本上可以包容。我们开乘用车的座谈会时，客户对一点点问题都很较真，批评很严厉。但是开商用车的座谈会时，消费者觉得企业做得很不错，还请消费者回来，消费者提问题，企业还帮消费者解决好，消费者在语言上、态度上还心存感激。”项兴初举例说道。

在项兴初看来，无论是做乘用车还是做商用车，产品的竞争不能打价格战而是打价值战，而打价值战的本质就是以客户为中心，这是企业经营永恒的主题。项兴初坚信，真正成功的企业，一定是以客户为中心的，是客户驱动型的企业。他以汽车之外的优秀企业华为为例，向记者阐述了以客户为中心的重要性：“华为作为一个中国品牌，用22年成为世界级的龙头老大，他的竞争对手是像思科这样的世界巨头。它为什么做到了？最关键的就是以客户为中心。任正非讲，在企业内部，要提拔那些脸对着客户、屁股对着领导的人。”

由此，项兴初总结出，想成为一个优秀的企业，需要把内部机制、内部流程、内部评价标准向客户这个方向倾斜，否则，既使拥有最好的装备，掌握了最好的技术，由于远离客户，还是难以做成一个成功的企业。

进入乘用车领域后，江淮对汽车有了更深的理解，从战略上提出了以“客户为中心”的经营理念，在流程、观念、体系和标准上都有一系列大刀阔斧的改革。从市场研究到产品设计，江淮建立了很多如何去把目标客户识别得更准确的流程和方法。而在车子做出来后，在投放市场之前，大概会用六个月左右的时间对车辆做静态和动态测试。在投放市场以后，还要把客户的意见搜集过来分类整理。

事实上，瑞风S3的热销就是这一战略的成果，江淮用了很多办法去定位目标客户。比如专门成立了客户关系管理部，组织相应的流程，每个月都要开消费者座谈会，听客户抱怨，有专业人员在网络里实施管理和监控，搜集客户的需求信息。为了进一步黏住客户，江淮将筹划搭建统一的客户关怀平台，也就是江淮汽车车友俱乐部，通过这一平台实现对客户的分级分类管理，让客户成为江淮会员，便于提供增值服务。

在项兴初看来，这个平台可以变成江淮未来的大数据。它具有双向性：第一，为客户提供最优惠的福利；第二，江淮带着会员跟供应商议价，把价格议下来，福利返还给会员。江淮更进一步的计划是，希望将来能够寻求类似于阿里巴巴这样的平台，通过江淮的供应商，建立APP或其它移动端，向客户提供最优惠的服务。

“在品牌跃升上，快速赶上合资品牌不现实。那么怎么来转变消费者对你的认知？就是通过服务系统，通过客户关怀，让客户感觉到他的生活方式不一样。”江淮汽车党委副书记王东生表示。

如今，江淮在这方面的投入越来越大，对所有员工灌输“以客户为中心”的理念。“只要企业从上到下所有的人，都愿意倾听客户，都愿意把客户的抱怨、批评或者建议，认认真真的去评估，纳入到我们工作中来去推进它，这个企业不成功才怪。”项兴初肯定地说。

S3的热销给江淮带来了一丝甜蜜的烦恼：一名车间工人告诉记者，临近春节，还欠了客户3万辆车，即便江淮加班加点、每天工作14个小时也还是供应不上。为此，江淮高层表示，将为无法按时提车的车主在春节期间提供最高1500元的诚意交通补贴。同时，为了让客户尽早开上新车，江淮动员所有的终端网络，春节期间不休息，瑞风S3在安徽、山东、江苏、湖北、浙江、河南六大区继续进行现车交付，让焦急等待爱车的车主们早一天拿到车。

以客户为中心，为客户提供所需要的价值，不仅成为每一个江淮员工的价值观，也正通过全国的销售网点，感动着成千上万的用户。

为了给客户更多的参与权，本应在2013年底上市的S3往后拖了整整8个月，在围绕客户的“参与”上，江淮汽车这次是做足了功课，从产品的造型、配置、定价、传播等方面都给客户参与和发表意见的权利，并且按照大多数人的意向进行了调整。在上市之前，对已经积累的多达1000多人的客户QQ群做了很多意见收集。另外，还在全国的老车主里面选了一批民间测试员做测试，根据他们的意见，对产品的造型做了比较大的修改。

“其实我们完全可以把手动和自动各定三个版本，每个版本分别把我们能配上的配置都配齐，就这三个版本去卖。但是我们在征求这些首购客户意见的时候，他们的意见很明确，告诉我们看中的是哪些，不看重哪些，比如天窗、侧气帘等配置，能不能做选装，不要强行捆绑到车上来？我们最后的回应就是完全尊重他们的意见。我们做了两个选装包：一个是A套餐，以天窗为核心的；一个是B套餐，以侧气帘为核心的。不喜欢可以不要。这个方案出来以后，在客户当中反响非常好。”对于如何在配置和定价方面也听取客户的意见时，庄严这样对记者解释道。

在营销传播环节，江淮的高层领导最初并不喜欢“so easy”、“易驾SUV”等年轻时髦的口号，但是当这些传播口号拿到QQ群里做测试得到了一致响应的时候，领导毫不犹豫地尊重了客户的选择。对此，庄严感到很开心。

给足了客户参与权，他们的积极性在不断积累之后终于爆发了。在S3网络上市的当天，由于访问量过大出现两次系统瘫痪，数据统计，网上参与的独立IP数高达140多万，远远超过预期的50万流量。

另一条争夺客户的战线就是线下的客户体验环节，为此，江淮做了两件事：一是2014年江淮推出的的一号工程——星级服务示范店，从客户进店的那一刻，到服务等待区，到最后拿车离开，对4S店都有非常细的一套流程和引导，包括整个客户等待区的升级、洗车的标准、用什么设备，这一套标准在2014年上半年就启动了，到下半年S3上市时已经取得了阶段性的成果。

客户体验的另一个环节则主要体现在全国各地的集中交车活动中：将上千台车整整齐齐、干干净净的摆在交车地，每辆车上扎上红绸，车里放一条红围巾以及一朵玫瑰花，这些大气而又温情的环节让客户觉得很受尊重。“客户看到上千台车摆放得像国庆阅兵一样整齐，自然会感受到企业的实力和诚意，这种体验效果非常好。”庄严表示。