安进的平常心

2014年，当自主品牌遭遇从未有过的12连降，刚刚企稳的时候，江淮瑞风S3上市了。以下是这款车的销售记录：8月销量2000辆，9月销量6103辆，10月销量9900辆，11月销量15004辆，12月销量17133辆，2015年1月销量20157辆⋯⋯

如此迅猛的增长，超过了同期火爆的中国股市，更是让汽车同行们侧目。2014年,中国车市月均销量过两万辆的车型（全年24万辆以上），不过10款，其中9款是合资品牌轿车，唯一的自主品牌也是唯一的SUV就是长城H6。

S3跻身“两万辆俱乐部”，这对于曾经以商用车为主业的江淮以及正处于谷底的自主品牌，有着怎样的现实意义呢？

“解读瑞风S3”之一：

安进的平常心

2015年2月9日下午，在江淮汽车股份有限公司本部三楼的一个会议室里，江淮汽车股份有限公司董事长安进一脸歉意地走了进来，跟到访的记者朋友打完招呼入座后，便指着会议室一个角落笑着说：“大家看看这是什么？”

记者的目光顺着他手指的方向望去，看到会议室一个角落的茶几上，一辆战斗机模型威武地挺立在那里。

摆放一架国产战斗机，一是向独立自主、自强不息的中国军工企业致敬，二是勉励江淮人要像战斗机一样发扬不屈不挠的战斗精神。安进直言不讳地表达了其中的用意。

2014年，江淮首次推出的小型SUV瑞风S3，成了年底最为耀眼的市场明星。8月销量2000辆，9月销量6103辆，10月销量9900辆，11月销量15004辆， 12月销量17133辆，2015年1月销量20157辆。如此迅猛的增长，超过了同期火爆的中国股市，更是让汽车同行们侧目。

但让记者感到意外的是，安进和他的班子成员脸上没有丝毫沾沾自喜的迹象，而是一个个显得很平静，甚至有点低调。

刚刚过去的2014年，被江淮汽车定义为21世纪以来最为艰难的一年。

安进忘不了两年前江淮的那次劫难：2013年3月15日，央视3.15晚会对江淮轿车钢板生锈问题进行了曝光。四天后的3月19日，江淮瑞风S5上市新闻发布会顶着巨大的压力，在北京饭店如期举行。安进带领江淮领导团队，就“江淮同悦轿车车身生锈”事件，向公众深深鞠躬道歉。

虽然江淮以此为契机进行了彻底的质量整改，但市场的负面影响并不能在短期内消除。2014年，江淮乘用车销量（含SUV和MPV）为19.68万辆，同比下滑4.54%，而与此同时，全行业乘用车销量为1970万辆，同比增长9.9%。

乘用车的创伤还未抚平，商用车又生变故。2014年，江淮的支柱产品轻卡遭遇环保排放“劫”。“商用车动了根基，轿车市场尚未转好，再加上新常态消费还没有起来，几个因素一叠加，困难超乎想象。”总经理项兴初感慨万千。此次危机刺激了江淮变被动为主动，下决心发力技术升级，用2个月时间实现了120余款国IV产品量产布局，江淮轻卡进一步巩固了市场地位，实现帅铃、骏铃、好运三大系列产品国IV全覆盖。但全面生产国IV车后，每台车价格涨了两万多，幅度达40%，大多数消费者一开始无法接受。

2014年，江淮汽车虽然整体销量略有下降，但实现了营业收入341.95亿元，同比增长1.65%，艰难地稳住了市场规模。

不管是面对挫折还是产品的热销，安进和他的团队似乎并没有大悲或者大喜，而是显得十分冷静。“我们会客观地看待前进中的问题，一个企业发展没有挫折是不可能的，这些挫折对我们来说是最宝贵的财富，我们从来不因为有了这些挫折就丧失信心。江淮50年的造车历史积累了许多财富，比如白手起家艰苦奋斗的精神，比如从来不怕挫折的精神。江淮的学习能力很强，特别是善于从问题中学习，找到我们自己更成熟的思路、更成熟的一些技术方案、更成熟的管理能力。”安进很平和地对记者说道。

“内心里永远不要浮躁，永远在艰苦的环境下也能够坚守阵地，也不感觉到寂寞，也不要因为取得一点成绩的时候，又想去起飞，马上跨越，这些都不要。我们永远要老老实实把手上那点活干好，坚守这种艰苦奋斗的精神，专注于把我们手上的活每天都做得更好一些，通过这样的方法去积累自己的实力。”安进表示。

江淮汽车股份有限公司总经理项兴初

“当前竞争太激烈，每个对手的情况都不一样，你只要能坚持活下来，就是一大进步。反之，你不在这么激烈的环境当中去摔打的话，想真的成为优秀的企业、世界级的品牌，是绝不可能的。 ”总经理项兴初也表达出同样的观点。

江淮汽车，1964年成立，2001年上市，是一家典型的靠自身滚动发展的地方国企。不急不躁，稳扎稳打，不仅是江淮历任老总的行事风格，也是这家企业发展的特点。没有任何先天优势的江淮总是先在某一个细分市场安营扎寨，站稳脚跟后再谋求下一个细分市场。就像修筑一个个堡垒，最终连成江淮汽车的一片天地。

上世纪90年代初期，内地大量劳动力流入我国南方，加大了对中型客车的需求，当时中型客车没有专用底盘，而是用卡车底盘代替。江淮集中资源开发出客车专用底盘，取得了巨大的成功，产品迅速占领市场并最终在客车底盘这一细分市场上成为行业霸主。

为解决“缺重少轻”的产品格局，我国自上世纪80年代陆续引入五十铃轻卡技术，形成了以庆铃和江铃为代表的高端轻卡，同时也诞生了一大批中低端轻卡企业。90年代中期，轻卡企业超过了50家，散乱差现象十分严重。江淮在学习消化国际先进技术的基础上，于1996年推出了新型中档轻卡并于次年批量生产。由于坚持了“性能比合资品牌差一点但价格低很多，价格比低端轻卡高一点但质量高很多”的“中等定位”，江淮轻卡的市场占有率不断攀升，最终进入行业前三甲。而今，江淮轻卡在中档轻卡市场占有率已经排名前三。

1995年左右，我国还没有出现过MPV这种车型，当时欧美日的MPV开发自轿车平台，不仅价格昂贵，而且不适应我国的路面状况，于是江淮引进了韩国现代的H1，这是一款基于客车底盘开发出的MPV。从2001年起，江淮开始生产现代的H1，取名瑞风，同样是由于其中等价位的特点，迅速成长为与合资产品GL8和奥德赛并驾齐驱的MPV三强。近几年，瑞风商务车已经连续居于MPV销售冠军宝座。

中国高速公路的快速发展导致了公路运输重型化趋势的出现，江淮于是从2005年开始上了格尔发重型卡车项目。经过10年的磨练，格尔发已经从重卡市场的配角成功进入主流阵营，2014年在重卡行业整体下滑3.9%的严峻形势下，格尔发重卡逆势上扬，全年销售35237辆，增长了20.2%。

2008年，全体江淮人梦寐以求的轿车项目终于获得国家批准，江淮开始全面进军乘用车领域，成为自主品牌车企中产品结构最全面的企业之一，江淮的战略定位也从“做一流的商用车企业”转变成“做强做大商用车，做精做优乘用车”。

一省之内，奇瑞轿车在2001年上马，远在重庆的民营企业力帆于2005年获批轿车项目。但安进认为江淮2008年进入轿车领域并不晚。“没人让我们非干轿车不可，也不是不干轿车就活不下去了，我们觉得，凭借江淮近半个世纪做商用车的积累，可以做轿车。除了制造能力和技术的积累，江淮艰苦奋斗的精神、不依赖于外部条件自力更生的精神以及多年来培育出来的扎实作风，这些对做好轿车都有帮助。”安进在接受《汽车观察》记者采访时说道。

2012年接任董事长的安进，面临的最大挑战便是同时驱动商用车和乘用车两个轮子，他说：“只要投入了的都是重点，都要尽自己最大的努力去做好。”他认为，做什么产品是由路径决定的。而在产品选择上，江淮始终在根据自己的能力，根据市场情况，精准地把握细分市场的机会。

近几年来，中国SUV市场持续火爆，而小型SUV产品相对缺乏。瑞风S3的成功，再一次验证了江淮对细分市场的高度敏感，以及江淮堡垒战法的有效性。

“S3刚上市的时候，我们也不知道这个产品到底能给我们带来什么。当时预测，月销5000辆就很好。”总经理项兴初实话实说。

但S3的成功绝不是误打误撞，它体现出江淮对市场和客户需求的深刻理解。2014年正好是江淮汽车成立的第50个年头，在江淮汽车党委副书记王东生看来，江淮造了五十年的汽车，才开始真正理解汽车，真正理解消费者，而这是一个十分痛苦的过程。“如今，当电动车成为一种趋势的时候，有很多原来不是做汽车的企业，都要做电动车，他们也许认为汽车是很简单的东西。其实造汽车，不经历痛苦的过程你是不会理解的。”王东生对记者表示。

要做好一个产品，要培育一个品牌，凭三两年的热情是做不到的，项兴初认为至少需要10年。他分析道，韩国汽车在首次进军美国市场折戟之后，用了差不多10年的时间才成功重返美国市场。用现代汽车公司一位高管的话说，在那10年，现代就做了一件事，即用客户的思维方式去思考。为什么要用10年的时间？项兴初有自己更细致的思考。他认为，要想真正走出来，必须要打造出自己的品牌来，而打造品牌、积累口碑的过程需要很长时间，这个过程急是急不来的，没有足够长的时间积累，不会有那么多的客户认可。项兴初解释道：“假设有人去年买了我们的S3，用了十年仍然感觉不错，他就会认为这车真的不错，S3的口碑就建立起来了。如果只用了两三年、四五年，用户是不会有强烈的感受的。如果十年之内，很多用户都有这种感受的时候，江淮汽车这个品牌就培育起来了，有十年的口碑积累，消费者再买车时，可能就不会刻意去区分这个叫国产品牌，那个叫外资品牌。”

在过去的三年里，国产品牌质量上的进步非常大，但是品牌上的进步极其困难，市场上的进步更小，这也进一步说明品牌的积累需要一个过程。在项兴初看来，好的品牌都是这么走过来的，绝不能弯道超车。王东生副书记则把这一要点总结为：“慢慢来就是快，不走捷径就是最快的捷径。”

在谈及自主品牌的困境和未来时，安进表示，自主品牌不能过于追求增长速度，必须踏踏实实专注于给客户提供最大的价值，需要长期积累，不能一蹴而就。企业只有慢慢得到客户的欣赏和认同，才有机会成长。“对于江淮来说，我们要以客户为中心，从建立客户标准和建立客户评价中心开始，一直到我们的技术规范、技术标准、技术流程，然后再到我们的管理机制、考核机制，都要围绕客户需求来重建。不要有个S3，就觉得所有的产品都可以做成功，最后能不能成功，取决于客户最后愿不愿意接受你。”