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【汽车人•2014中国汽车10大营销人物】黄华琼,迎着太阳奔跑

汽车人·2015-02-09 08:01
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在互联网变革与环保压力冲击下,汽车产业正迈入转型的关键期,并有望在未来10年内出现颠覆性变革。销售增幅放缓、IT企业搅局、内涵模式延伸……所有这些都构成了汽车业的新常态。由汽车人传媒评选出的“2014中国汽车10大营销人物”,正是应对汽车新常态下创新力量的先锋代表

【2014中国汽车10大营销人物】

获奖人物:黄华琼

获奖理由 战略转型的奇瑞汽车,成效在2014年逐步展现。在奇瑞掌门人尹同跃的支持下,黄华琼以用户为导向,主导营销体系变革,与奇瑞产品转型并驾齐驱,优化渠道,深化体验式营销,加强数据管控,推进精细化营销,使得市场规模连续多年萎缩的奇瑞汽车在2014年连续实现了8个月的正增长。

□《汽车人》记者 张敏

上海人黄华琼的新春跨年在芜湖至上海高速公路上度过。

2014年最后一天晚8点,走出会议室的黄华琼简单收拾下行李,踏上归途。行至上海,已是深夜,就着月光,他在微信上写下了新年感言。大意是:过去两年来,奇瑞营销团队做了很多努力,把一块沼泽地,踩成硬地。“2015年,我们在硬地上想办法跑起来。”

简单而又平淡的文字背后,内心如何在那个夜晚暗流涌动,或许惟有当事者才能体会。

“看看我的头发,基本上就知道我这两年怎么过的了。”他向《汽车人》半开玩笑道。

1月13日的芜湖,冬雨淅沥,时间被等待无限拉长。当暮色终于浸染整个奇瑞,灯光把办公大楼刷亮的时候,黄华琼走出了会议室。他显然已经习惯这样的工作节奏:“做自主品牌比别人付出的就要多一些。”

过去的一年中,奇瑞实现累计销量460504辆,同比增长4.2%,其中国内累计销量353091辆,同比增长16.2%,均实现自2011年以来年销量的首次逆转。市场规模连续多年萎缩的奇瑞在黄华琼主管销售的第二年,连续实现了8个月的正增长。

“谈不上特别成功,但算是对尹总有点交代。”黄华琼说。于他,在高速路上跨过12月31号的那一刻,就意味着过往成绩的清零,一切又要重新开始。

两年前,他接手奇瑞销售大盘时,堪称“受命于危难之间”:销量大幅下滑,销售屡次易帅,尤其是品牌战略正值调整,转型之作尚未真正面世……甚至有好朋友电话告诫他:“你不能接(这摊子),我告诉你,两年就得走人。”

彼时,正处战略转型期的奇瑞汽车,急需打破旧有的思维模式,开辟全新的品牌运营思路。以此起步,带着参与“奇瑞变革”这一宏大叙事的成就感,黄华琼开启奇瑞职业生涯。

此后的故事,大家有目共瞩。在奇瑞掌门人尹同跃的支持下,黄华琼以用户为导向,主导营销体系变革,与奇瑞产品转型并驾齐驱,优化渠道,深化体验式营销,一个崭新的奇瑞面貌逐渐浮出水面。

超过40万辆的销售任务,30%以上的增长,是黄华琼在2015年要完成的任务。

“挑战不可谓不大,但既然认了这条路就咬牙扛呗,人总是要通过自己的努力,改变些什么。若干年后,再回顾今天,我是为奇瑞罗马城的建成,尽量添砖了,至少不是挖墙脚。”黄华琼说。

这意味着,他要做于奇瑞未来发展正确的事情,这些事经得住时间考量。“我希望带给奇瑞的是可持续发展的东西,一个科学、规范、专业的营销体系。”

重构

2013年4月,奇瑞正式宣布“回归一个奇瑞”战略。在奇瑞从事品牌和产品规划的黄华琼,开始主导奇瑞销售。

随着一个品牌、一个体系的逐步完善,以及正向研发流程的确立,奇瑞全新体系下相继推出了艾瑞泽7瑞虎5和E3等多款产品,并在市场中获得较好反响。

这成为提振奇瑞市场和经销商信心的一剂强心剂。

与此同步,黄华琼面对的是渠道的“回归”。彼时,一个商圈内有两三家奇瑞店很正常,虽然挂的都是奇瑞的LOGO,但颜色不同:有灰色的,有红色的,有的是黄色的,极易混淆。

奇瑞营销渠道中,也有两个网,内部叫做“一部”和“二部” 客户进去后,销售员就拼命介绍自己卖的车,说另一款车坏话,最后,消费者什么都不买了。

“当时还真心里没底。”面对混乱的网络和产品,黄华琼不是没有心生惴惴,他甚至与奇瑞掌门人尹同跃商量,“能不能先给我设个代理销售总经理?”

向渠道开刀,过程漫长且艰难。将奇瑞汽车销售总公司正式更名为奇瑞汽车营销公司后,黄华琼从渠道职能入手,调整大区,强化大区职能。原将奇瑞26个大区调整为8个,很大程度上加强了大区的自主权,提高了对全国经销商的管理。

“把大区的职能强化,为的就是让整个营销体系更直接地面对和贴近我们的用户。”黄华琼坦言,渠道变革要经历阵痛,但是必须克服困难去坚定地优化经销商,该砍掉的就要砍掉,要淘汰,要更新换代。

在黄华琼主导下,奇瑞两个网合并,结束分网销售的历史。“用一个4S店标准,奇瑞潜在消费者只要去奇瑞店,就可以选择所有的产品,这完全从客户体验出发构建。”

基于此,黄华琼对销售体系做了非常精准的变革,坚决以“用户为导向”,主旨可以概括为“渠道贴近用户,营销注重客户体验”。

“只要以客户需求为主导,很多事情你就要必须改变”。但重构固有的营销体系与渠道,并非朝夕之功。更何况,营销无定式,成功企业更为专业的打法,并不能在一个有着历史积淀的企业进简单复制。对于空降兵黄华琼而言,奇瑞企业是新的,营销体系是新的,再加上当时三年已经换了两个工作,压力可想而知。

“有些事情,做得很累,为什么呢?最难改的是人的理念。”刚接手的时候,黄华琼花了很多时间,向营销团队和经销商灌输自己的想法。“头发就这么白出来了。”

瑞虎5上市前夕,奇瑞绝大数经销商去大连试驾新车。他们看在眼里的是,奇瑞产品品质不一样了,工厂管理水平提升了,对于奇瑞的信心也随之提升。

渠道布局趋近合理后,帮助经销商提升整个销售过程管理水平,成为黄华琼接下来的工作重心。“什么是营销体系,一个客户从进店到买车,直接能体验到的地方,围绕这套流程所做的所有工作的标准,把它固化下来就叫体系。”黄华琼的解释很简单。

一系列管理流程的变革随之开启,黄华琼甚至考虑让服务顾问介入用户的交车环节。

如何保障经销商的收益,也是奇瑞营销变革的一项重要考量。“这个收益不是说纯粹通过政策给钱,而是如何提高市场竞争力、单店的销售能力,提升单车的盈利能力,包括售后服务水平。”黄华琼强调。

一系列策略都是从传统营销最本质的东西——客户服务着手,而非充满噱头的“所谓创新”。

“不是黄华琼不会创新,我觉得,奇瑞现在更需要的是基础,是框架,是体系,再好的点子,所谓一招一式,放在原来糟糕的体系里面,根本不行。你想飞,站沼泽地中,你飞得起来吗?”他向《汽车人》由衷地说道。

打破与重构,意味着需要将原来一些繁冗复杂、效率低下、资源分散的境况推倒重来。——其中的难度远远高于在一张白纸上绘图。

“干了这个你是永远放不下了,怎么放得下呢。天天晚上睡觉还在想,否则我的头发就不会白了。”他笑着对《汽车人》感慨。

夯实

形成共识的是,奇瑞整体趋势向好,原因在于,一是产品实力明显提升;二是黄华琼推动的销售体系变革和营销举措得力,使得奇瑞转型成效显现无遗。

随着一个品牌、一个体系的逐步完善,以及正向研发流程的确立,奇瑞的目标客户突破传统意义上的低端产品用户,品牌推广的质量与表现形式也在发生变化。

还未上任营销老总前,黄华琼曾经去跑市场,转过几个经销店后,他问大区经理:“怎么没见你们做试乘试驾?”对方悄悄告诉他说,黄总,不能做试驾,做了,用户反而不买了。

尽管最初产品质量问题带给营销上的难题,当前已经不复存在,但于奇瑞而言,当务之急需要与之并行提升的是营销能力。“研发体系讲正向开发,营销也是正向开发,所谓的正向就是从客户的需求,从客户的体验角度出发。”黄华琼解释道。

提升客户体验,黄华琼主要抓三件事。第一,客户接待,客户数据的搜集,第二个试乘试驾,第三,新车交付。在主抓与客户沟通中最关键的几个接触点和兴奋点后,黄华琼更关注这些数据的梳理。

在此之前,奇瑞拥有400万多的用户群体,客户数据却鲜有维护分析。甚至,客户呼叫中心,销售、售后之间的数据不能够共享。

在基础数据的搜集上,经销商也都浮于表面,即便对于厂家要求的“三表一卡” 也是依样画瓢,应付了事。却没有意识到,这些数据对他们就意味着营销策略的晴雨表。

“大家都讲大数据,拼命花钱去收集大数据,我们守着金矿在挨饿,为什么这么说?从这些数据中,现在至少我知道,传播活动或者政策下去的效果怎么样,以前真的是就打到棉花里面,胡椒面撒在湖里一样。”黄华琼表示。

而今,对数据管控呈现效果成为黄华琼最有成就感的事情。“原来问我们销售部门,下回大概卖多少车,答案是不好说,大概可能也许,现在能告诉我一个相差无几的数据。”

为什么?原来靠着惯性去做的粗放式管理,趋近精细化。什么叫精细?每一个销售过程、服务过程、传播过程中的每一个细节的数据,逐步建立并管理起来,这就叫细节。

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