【汽车人•先锋人物榜】伍刚 别把世界看小了

◤虽然担任职务不同，所处领域各异，但这九位先锋人物所代表的中国汽车人，为我们构建起更完善的产业链条，呈现出汽车业生生不息且波澜壮阔的一幕。◢

【2014中国汽车先锋人物榜·车商】

获奖人物：伍刚

获奖理由：900亿的营业收入，是它过去的一年中交出的成绩单。在汽车流通业竞争近乎白热化的今天，国机是汽车经销商集团在市场化运作中成功转型的典型案例。

□本刊记者 张敏

如果没有意外，国机汽车将问鼎国内营业额最大的汽车流通企业。900亿的营业收入，是它过去的一年中交出的成绩单。在汽车流通业竞争近乎白热化的今天，国机是汽车经销商集团在市场化运作中成功转型的典型案例。汽车界颇具影响力的进口汽车贸易服务商，多国家著名跨国汽车公司在华的重要战略合作伙伴之外，属于国机汽车的另外一个鲜明标签是，低调潜行的国资委直属上市央企。在汽车行业中，国机汽车不如庞大、广汇广为人知，甚至知名度远远低于控股子公司中进汽贸。这种低调与领导人伍刚如出一辙。“我们是贸易型企业，900亿业务额的分量与制造型企业不同。作为企业领导也要学会克制自己，与企业形象一致，没必要过多突出个人。”一个冬日的午后，国机汽车总经理办公室中，伍刚认真地对《汽车人》说。他有着漂亮的履历和与此相称的博士后学历，熟悉他的人的评语是“魄力与使命并存”。1995年，伍刚从清华大学汽车工程专业毕业后进入中进汽贸。三年后，因回清华大学脱产攻读MBA离开。随后的几年，他在被称作“智库”的咨询行业斩露头角，历任德国罗兰贝格和美国华信惠悦咨询公司等跨国公司的大中华区副总裁。

带着在外企磨炼出来的准确判断力、高效执行力以及国际化视野，2006年，伍刚选择再次回归中进汽贸，为这个传统的国有企业带来不一样的新鲜空气。随后，在中进汽贸的一次次转型与提升中，他出手漂亮而干脆，将这些能力发挥到极致。

对于他而言，评判成功的标准，不是金钱，也不是显赫的声名，而是参与“变革”这一宏大叙事的成就感。

●那些不眠之夜上世纪90年代中期，伍刚从水木清华走进中国进口汽车贸易公司之时，这家企业刚刚成立两年。受益于国家进口汽车配额的优惠政策，中进汽贸在此后的10年间，过着小富即安式的平静和安逸日子。直到《汽车品牌销售管理实施办法》的出台，取消配额的中进汽贸生存环境被彻底颠覆。跨国汽车公司获得了进入贸易领域的通行证，确立了强势的地位。一大批从事传统进口汽车贸易的企业无奈地退出了市场，为生存而战，成为这个企业第一次转型的动力。2005年4月，中进汽贸与国机集团重组，成为国机集团的成员单位。融入到大家庭后的中进汽贸很快找到了一个新的业务模式——做跨国公司进口车的服务商。凭借在进口贸易领域有着丰富的专业背景、良好的企业信誉、通畅的政府关系，以及雄厚的资金实力，中进汽贸抓住德国大众进口车战略调整的契机，签订了“独家进口大众品牌进口车”的合作协议。2006年，伍刚回归中进汽贸时，正值这个企业第一次转型中的关键时刻。彼时，中进汽贸只拿下了两个汽车品牌的服务资格，汽车租赁也刚刚起步，急需一种全新的力量来推动企业快跑。他最先接手的工作是资本投资和新业务拓展。用什么赢得更多企业用户的认可?这是大家共同的思考。就中国进口汽车市场而言，跨国汽车公司某些经营环节选择外包服务时，非常注重本土专业化、成本最小化、服务品牌化等因素，这为规模化、专业化的汽车贸易服务商提供了商机。2008年年初，中进汽贸确定了“向业内受尊敬的多品牌综合汽车贸易服务商第二次转型”的战略定位，这无异于一次“重新创业”。在进口车批发业务中提供长链条增值服务，从市场分析、车型选择、认证协助到报关开证、仓储物流、资金融通、订货管理、终端零售……中进汽贸国际化、标准化、全方位的快捷服务，赢得了更多跨国公司的投票。随后，在批发和贸易业务中，中进汽贸又拿到了福特、克莱斯勒、通用欧宝、上海通用别克昂科雷、捷豹路虎、世爵中国多个关键项目。伍刚很清楚地记得2009年他与福特汽车正式签订合作意向书的情景，这个项目历时两年，是公司业务链条最长，盈利能力最强的合作项目。而与德国ABT公司的合作则近乎传奇，从谈判到签约仅用一天半时间，伍刚成功改变对方约见另外两家公司的想法。之所以如此顺利，得益于他在罗兰贝格等外企中与外国人沟通的经验，深谙国外文化和站在对方立场考虑问题的方式，让他们有了很好的谈判基础。 “2004到2007年我们存活而转型，2007年到2009年二次转型中，我们的目的是向客户提供更好的服务。”伍刚说。而他对于国机汽车的期待，远不止在逆境中得以生存这么简单。在业务转型逐渐清晰之后，体制改革也在同步推进之中。但在转型的方法论上，熟练运用资本手段，注重资本市场机会挖掘，是国有企业改革中不变的法门。凭借扎实深厚的专业理论基础以及对于产业资本运作的深刻理解，2007年，时任投资管理部部长的伍刚带领团队，仅用一个多月的时间，实现了公司从全民所有制向公司所有制转型的改造。2008年，2010年，国机汽车先后两次组织实施借壳上市，仅用13个月的时间就完成了重大资产重组暨上市工作，远远低于重大资产重组上市的审核周期。2011年10月，中进汽贸通过借壳正式登陆A股市场，成为中国机械工程集团旗下第一家以“国机”品牌登陆资本市场的大型汽车综合类服务企业。操盘这一切的正是伍刚。“这个过程简直不堪回首，要做的事情太多了，员工各种诉求，事无巨细地汇报和待批，无数个不眠之夜，好在我们的团队和服务机构都很给力。”回忆起上市时情景，他深有感触道。国机汽车重组上市两年多来，以稳定的业绩，以及完善的治理结构、高质量的信息披露体系、良好的投资者关系管理体系，树立了合规、透明、高效的形象，这让伍刚非常有成就感。●你是属于这个世界的对于进口车市场而言，过去的2014年无疑是一个转折点。按照行业预测，受平行进口政策以及3C认证(中国强制性产品认证标准)与召回制度挂钩等影响，今年进口车市场增速将下滑至10%左右。再加上如果以进口方式销售的车型实现国产销售的时间早于预期，2015年进口车市场的增幅很可能将回落至个位数，达到近5年来的新低。

政策变化，需要进口经销商重新审视及调整各自的战略，以适应行业政策调整和迎接汽车市场格局变化。

在汽车服务市场方面，国机汽车积极深化“批发+零售”模式。去年上半年,公司已同合作伙伴启动电动汽车、混合动力汽车的3C认证及相关新能源及节能汽车的引进工作。其中，特斯拉已经将仓储物流、检验认证等进口服务业务交与国机汽车。

在零售上，伍刚采取集中品牌和区域战略，重点代理进口车和中高档品牌，销售区域也集中在京津冀和江浙一带。“在贸易领域我们已经做得很充分了，因此要寻找新的盈利点。”伍刚说。

从全球汽车行业发展趋势看，价值链的利润正在从制造环节向服务环节转移，汽车后市场存在巨大的运作空间。这意味着，把核心业务做精、做透还不够，国机汽车还要围绕进口汽车批发这一主业拉长整个汽车贸易服务行业的产业链。“我们要做综合贸易服务商，不但为跨国企业提供前期服务，还希望把车送到客户手中后，尽量延长服务周期。”

在新业务上，国机早在几年前就已经着手拓展，后市场服务领域已涉及汽车租赁、二手车、汽车改装、汽车信息服务等，涵盖了汽车流通的全生命周期。但与贸易服务相比，无论是规模还是盈利还很有限。

而在当前炙手可热的车联网、汽车电子商务创新上，国机汽车也在探索新的商业模式。2013年，国机汽车与中国领先的导航地图及动态交通信息服务提供商四维图新成立合资公司，将以此为平台抢占车联网行业先机。

但伍刚更愿意将国机的未来，定位于在自己擅长的服务领域掘金。借助优秀的英文水平和开阔的视野，伍刚会经常研究国外成熟上市车商的财务报表。他发现，在他们总收入中，保险、信贷，延保等金融项目销售占据了11%的比例，却贡献了近30%的利润。

这意味着，在中国，汽车金融还有很大的提升空间。当然，未来要达到的什么样的水平，还需要看政府在汽车消费信贷上放开政策的程度。

目前，汽车消费信贷业务多集中在车企金融公司中开展，局限就是只针对于某一个品牌或几个汽车品牌提供金融服务，于经销商而言，只是其中某一无足轻重环节的参与者，不负责审批与放款业务，当然获得的利润也有限。

而经销商的汽车金融服务，目前还多集中在融资租赁业务上，国机也不例外，2013年伊始，国机汽车控股子公司中进服务以1.56亿元对天津市良好投资发展有限公司（良好投资）进行增资，增资完成后持有其70%股权。这标志着国机汽车布局汽车后市场,探索融资租赁业务已全面启动。

在汽车金融消费信贷上，伍刚有一个更大的构想。与一枝独秀相比，他更希望国机能够联合几家排名靠前的经销商集团共同出资，成立金融服务公司，充分利用客户资源优势，共同把消费信贷蛋糕做大。

在他看来，联合与融合才是互联网思维的精髓。在不久前的一次演讲上，他曾对互联网的封闭性进行了质疑：“互联网(做电商)其实是排斥经销商的，它的心态应该更开放，让经销商融入进来，只有在整个价值链当中，让每个角色都找到自己的位置，商业模式才有可能成功。”

“当你有一天真的把大家都杀死的时候，你还存在吗？”伍刚反问。

合作共赢的思想，并非始于今日。早在10年前，伍刚作为清华MBA98级“经管牛人”寄语师弟师妹时就谈到，“各行各业都有竞争，但我们一定不要把世界看小了，要看大这个世界，这个世界的机会真是很多，你应当意识到你是属于这个世界的，而不是仅仅属于一个简简单单的行业或是工作。”

●理想与情怀的力量

国企的性质，意味着国机除承担经济责任之外,还担负着政治责任、社会责任。

在汽车流通行业这样一个纯竞争性的领域，需要把企业推向前沿，而体制的弊端又往往成为阻碍企业市场化的束缚。如何在体制与市场中自由游走，考验的是企业决策者的胆量和智慧。

央企特殊的环境，特殊的体制，并不影响伍刚发挥专长。制定企业战略、完成多次较大的收购、提出绩效管理工作法等，伍刚总能给企业带来一些新鲜的东西。

从最初只有中进汽贸一个子公司，到现在扩展为6个子公司，管理机制，盈利模式转变带来的巨大碰撞与摩擦，意味着国机每一步转型都是个艰苦的过程。

好在转型主线足够清晰。围绕进口车产业链的上下游根据相关性进行布局，不会再出现背离主业太远的布局；其次，国机集团的多方布局，本质上仍旧是围绕现代服务业展开。这样，无论是车联网抑或汽车金融，都可以用这样一根主线串起来。

在伍刚的带领下，国机汽车无论是对于原有批发业务链条的拓展，还是零售范畴内的4S店经营模式，抑或是针对未来发展的业务创新，都做了周密而详尽的布局。

国机汽车“控股公司”的定位和董事，总经理的职务决定伍刚要对公司战略、财务、金融、投资和人事管理负责。在战略层面做好导向后，在具体事务上，他选择充分放权和信任。

在外企工作8年的伍刚，深谙制度化对于一个企业的重要性。他认为，企业的生存最重要的两点，一是流程，二是程序的标准化。离开了上述两点，企业生长到一定程度后，会产生崩溃性变化。

伍刚把在外企学到的企业管理模式以及受到的训练和国企优势结合起来，运用在国机的管理之中。

在管理中，他提出建立起”利润”及”EVA”为主体的衡量指标，成功地将公司的”绩效考核”发展为”绩效管理”。这样，从前期预算，到报销签字，再到员工绩效管理，都有一套规范的制度做保证。

“我们可以从机制上进行调整。”伍刚说。除了国企待遇不能充分市场化外，他的执着、有闯劲、充满激情的个人魅力强大到足以修正一部分体制缺陷。

8年前，伍刚抱着“想成就一番事业就到国企来”的理念放弃高薪回归旧东家，坚信国机能够给他展现能力的最大平台。而今，事实证明，他的眼光是对的。

“国企的优势是企业的凝聚力比外企好，比外企更容易形成良好的工作氛围。我们要与市场接轨，就要让员工的心态和观念与市场合拍。”

也有不可能按照市场经济来制定的东西，比如，报酬体系。

从经济的角度考虑，选择回归至少让他损失了许多薪资收入:报告上公示的透明到连防暑降温费都涵盖进去的年薪，是伍刚早在十多年前就超过的薪资水平。

一个民营经销商集团老总据此半开玩笑说，还没有他们一个奥迪店店长的工资高，在这操着卖白粉的心干吗？

是什么让他选择这里并坚守下来？理想与情怀的力量要有多强大才能超越物质与世俗?

“人，主要看你获得的价值，只认钱是价格，只有为别人创造价值才会有自身的价值。”伍刚坦言，对于他而言，这个变革的时代，以及这个时代背景下的国企平台能让他的梦想和价值最大程度地实现。——这是外企所不能给予的机会。

作为拥有千万亿国有资产的负责人，伍刚不掩饰自己巨大的压力。“大到要对国家、员工、投资人负责，小到防火防盗，对安全负责⋯⋯因此，总是在做决断的时候反复论证。”

对于国机汽车下一步发展目标，伍刚希望5年后，将国机汽车的业务盈利结构达到发达国家经销商水平，10年后，打造出福特、通用金融这样的金融公司。“行业有高低起伏，国机是存活下来的盈利水平最好的企业。”

很多年前，当伍刚还是一个小男孩时，中央电视台汽车栏目中，发动机的引擎轰鸣燃起了他对于汽车的兴趣，一个模糊的汽车梦想支撑着他迈进了中国最高学府。

此后经年，梦想逐渐清晰——推动这个行业走得更远。伍刚说，至今，他仍在路上。